Führungsroboter aus der Seminarretorte

Anmerkungen des Esslinger Führungsethikers Professor Ferdinand Rohrhirsch zur Misere der betrieblichen Menschenführung – Ein Gesprächsprotokoll. Von Hartmut Volk
Deutsche Chefetagen: Bedeutung von Leadership
Foto: Information Factory Deutschland (stellenanzeigen.de) | Führung gewinnt an Bedeutung: Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie „Deutschland führt?!“

Eine Bemerkung des renommierten niederländischen Psychologen und Managementanalytikers Professor Manfred Keets de Vries verweist für Rohrhirsch auf den Kern des Problems: „Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft besteht darin, sich der emotionalen Bedürfnisse Untergebener bewusst zu bleiben und ihnen Rechnung zu tragen.“ Maßgeblich in der alltäglichen Missachtung dieses Ratschlags verortet er den Grund für die Erkenntnisse, die der Gallup-Engagement Index 2016 nun wieder offenlegt.

Bei erschreckenden 15 Prozent stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Dieses Dilemma kostet die deutsche Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich.

In diesen Zahlen offenbart sich für Rohrhirsch der Irrtum, an dem das gesamte Führungsgeschehen krankt. Denn ganz so einfach, wie das in vielen Führungsseminaren dargestellt wird, sind Mitdenken und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter nicht zu haben. Das wissen die, die schon länger führen, darüber älter und erfahrener geworden sind und auch über das, was sie tun, wenn sie führen, nachdenken. Die Jungen wissen es nicht. Können es nicht wissen. Sie glauben, Menschenführung ist nur eine Frage der Methode, der richtigen Tools. Wenden sie die an, dann können sie führen.

„Doch ganz so mechanistisch klappt das nicht mit der Führung“, sagt Rohrhirsch. Führung gehört zum Anspruchsvollsten, was Betriebsinhaber, Manager und Vorgesetzte Tag für Tag zu leisten haben. Und das nicht zuletzt auch, weil Führung sich immer mehr als der Attraktivitätsfaktor eines Unternehmens entpuppt. Die sich herumsprechende Qualität der Führung zieht immer erkennbarer die entsprechende Potenzialqualität an. Führung ist das, was den Geist und Stil des Hauses prägt, was ihn im Positiven wie Negativen unverwechselbar macht.

Führung kann nur gelingen, wenn keine Schlüssel-Schloß-Metapher unterstellt wird: Ich habe ein Problem und zu dessen Lösung gibt es Tools. Beispiel: Ich habe einen Mitarbeiter mit einem Leistungsdefizit, wie lautet die Lösung? Und Problemlösungen in diesem Sinne gibt es zuhauf. Die laufend neu auf den Markt drängenden Führungsratgeber sind voll davon. Insbesondere wissenschaftlich gewonnenes, theoretisches Führungswissen steht ganz hoch im Kurs. Doch so aufschlussreich diese Erkenntnisse auch sind, es sind von der Praxis abstrahierte, in sich meist stark komprimierte und damit theoretische Erkenntnisse, die die entscheidenden situativen Einflüsse auf das Führungsgeschehen ausblenden. Auf die aber, sagt Rohrhirsch, „auf momentane Empfindungen, Gestimmtheiten, private Gegebenheiten, körperliche Befindlichkeiten kommt es an. Sie spielen beim Führungsgeschäft die maßgebliche Rolle“.

Das erklärt für ihn, warum eine Führungskraft theoretisch absolut top sein kann, praktisch aber bei ihren Leuten komplett aufläuft. Wirkt doch nichts abstoßender als angelerntes und wieder abgespultes Führungswissen. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter entwertet, überhaupt nicht als Person, als denkendes, empfindendes und – von ihren Vorgesetzten diesbezüglich auch etwas erwartendes Wesen wahrgenommen. Der Satz, der das in der Praxis tagtäglich zum Ausdruck bringt, ist bekannt: „Verarschen kann ich mich alleine!“ Und das ist für Rohrhirsch das Zentralproblem des Führungsgeschehens, das lausige Empfinden, verarscht oder, anders gesagt, seelenlos von Seelenlosen instrumentalisiert zu werden.

Eigenheiten, Macken und Mucken des Chefs werden toleriert, oft genug werden Vorgesetzte gerade dafür auch von ihren Leuten geliebt, geradezu als Originale verehrt. Aber Führungsroboter aus der Seminarretorte machen wütend, und oft genug auch krank. Und vor allem, sie lösen eine massive Verweigerungshaltung aus. Es ist das Gespür für Menschen und Situationen, die eigene Person immer eingeschlossen, das im Führungsgeschäft über Gelingen oder Misslingen entscheidet. Theoretisches Wissen verstanden als gesicherte Erkenntnis ist verallgemeinerbar, darum lässt es sich formalisieren, übertragen und kann von einem anderen aufgenommen werden. Das Gespür für Menschen und Situationen aber ist etwas Individuelles, etwas, was mit Persönlichkeit und verarbeiteter Erfahrung, mit persönlicher Lern- und Entwicklungsbereitschaft und Achtsamkeit zu tun hat. Das setzt persönliches Wollen voraus, Einsichtsbereitschaft in die Abläufe des Zwischenmenschlichen und situatives Fingerspitzengefühl. Und weil dem Führen diese persönliche Note so häufig fehlt, stiften all die angelernten Techniken und Rezepte so oft mehr Schaden als Nutzen.

Führung ist für Rohrhirsch nur zu begreifen und im Auf und Ab von Innen- und Außeneinflüssen fruchtbar zu vollziehen, werden diese Zusammenhänge nicht mit formaler Zielsetzung ausgeblendet. Simple „Wenn-Dann“-Mechanismen sind wohl das Unbrauchbarste, was man sich in Sachen „Führung“ vorstellen kann. Menschen sind keine behavioristischen Reiz-Reaktionsmaschinen. Wo erkannt wird, „dass Personen, die in unternehmerischen Handlungskonzepten aufeinander angewiesen sind, zwar unterschiedlich wertige Arbeiten ausführen und so sich als ungleich Wertige erfahren, und dennoch, auf einer fundamentalmenschlichen Ebene, als gleich Würdige wahrgenommen und anerkannt werden müssen – dort und nur dort kann Führung das leisten, was sie an Effizienzförderung zu leisten vermag“.

Zu gelingender Führung gehört für Rohrhirsch deshalb unabdingbar die Auseinandersetzung mit sich selbst, die Achtung vor den anderen, situatives Gespür und Impulskontrolle. In diesem Selbstverständnis sieht er die Voraussetzung für reflektiertes Führungshandeln, für das Gelingen, andere zielführend in eine gemeinsame Zielsetzung einzubinden und diese Zielsetzung auch zu einer ganz persönlichen zu machen.

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