Wirtschaft und Soziales

Auf einmal wurde alles anders

Wie Führungskräfte mit den besonderen Herausforderungen der vergangenen Krisenjahre umgegangen sind, schildern zwei von ihnen im Gespräch mit der „Tagespost“. 
Büro oder Homeoffice?
Foto: imago stock&people | Büro oder Homeoffice? Für junge Mitarbeitern ist es wichtig, nicht jeden Tag vor Ort zu sein, sagt Michael Braunreuther, Technologiesegmentleiter bei Siemens Healthineers.

Die Arbeitswelt befindet sich bereits seit Jahren in einem tiefgreifenden Wandel. Durch die Corona-Pandemie verstärkt, hat der Digitalisierungszug deutlich an Fahrt aufgenommen und neue Formen der Zusammenarbeit ermöglicht, die nicht nur für viele Angestellte, sondern gerade auch für zahlreiche Führungskräfte das bisherige Arbeitsleben komplett auf den Kopf gestellt haben.

Vom „Flexitag“ zu „Fleximonaten“

„Vor der Corona-Pandemie war das Arbeitsleben durch eine große Präsenzkultur geprägt“, erinnert sich beispielsweise Irene Bärtle, Referatsleiterin Wohnimmobilien-Management bei der Bayerischen Versorgungskammer (BVK) in München, gegenüber dieser Zeitung. Bärtles Referat verwaltet und bewirtschaftet Wohnimmobilien an Standorten in ganz Deutschland für acht eigenständige berufsständische und kommunale Altersversorgungseinrichtungen.

Schon lange vor der Pandemie war es bei der BVK einzelfallbezogen möglich, dass ein Tele-Arbeitsplatz zu Hause eingerichtet wurde. Zudem erprobte ein kleinerer Kreis auf Führungskräfte- und Mitarbeiterebene in einer rund einjährigen Testphase einen sogenannten Flexitag mit einem Arbeitstag pro Woche im Homeoffice.

Auf einmal wurde Undenkbares möglich

Wegen der positiven Erfahrungen sollte dies durch eine Dienstvereinbarung auf die gesamte Belegschaft ausgedehnt werden, berichtet Bärtle. „Dann kam Corona, und von heute auf morgen wurde 100 Prozent Homeoffice für alle angeordnet, bei denen die Arbeit von zu Hause aus möglich war und deren Tätigkeit durch entsprechend eingerichtete digitale Prozesse unterstützt wurde. Auch die Ausstattung mit der erforderlichen Hardware stellte kurzfristig der Arbeitgeber zur Verfügung.“

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Manche Mitarbeiter kamen mit der räumlichen Entfernung sehr gut zurecht, andere zogen die Arbeit im Büro, bei der die pandemiebedingten Regelungen eingehalten wurden, dem Homeoffice vor. Bärtle selbst war zu 100 Prozent im Homeoffice tätig, und fühlte sich dabei an Studienzeiten erinnert. Der wöchentliche Jour fixe fand nun als Videokonferenz statt, und der Arbeitgeber unterstützte die Führungskräfte durch Vorträge zu den gewandelten Anforderungen bei Führung aus der Distanz. Auf einmal war vieles möglich, was früher als undenkbar galt.

Angst vor Kontrollverlust

So weiß die langjährige Führungskraft noch, dass es zu Beginn ihrer Tätigkeit hieß, Führungsarbeit müsse permanent in Präsenz vor Ort und in Vollzeit stattfinden. Die „große Sorge des Kontrollverlusts“, die Bärtle als Unterstellung ansieht, zu Hause würde nicht gearbeitet, habe sich nicht bewahrheitet. „Im Gegenteil mussten wir die sehr gewissenhaften Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vor sich selbst schützen, damit sie etwa auch regelmäßig Pausen machten.“

Als gerne genutztes Hilfsmittel gegen Isolation und fehlende Kontakte vor Ort bot der neu eingeführte „Mystery Coffee“ das Angebot einer Pause in einer quasi digitalen Teeküche. „Hier wurde man in einem selbst gewählten Zeitturnus mit einem anderen Kollegen bereichsübergreifend ausgelost. In einem viertelstündigen Videotelefonat tauschten wir uns darüber aus, wie wir mit der Situation zurechtkommen, den Tag einteilen und vor allem, wie es uns geht. Ich fand das sehr spannend. Wir hatten eine völlig andere Basis für die Gesprächsführung, haben uns von Mensch zu Mensch verständigt. Diese Gespräche hätte ich so vor Ort nicht geführt, und sie haben mich und viele andere aus der Isolation herausgebracht.“

Neue Herausforderung: Mitarbeiter sollen zurück ins Büro

Der Weg zurück sei durch die Erfahrungen des Lockdowns nicht möglich, prognostiziert Irene Bärtle. „Wir haben gesehen, dass es funktioniert. Nun ist flexibles Arbeiten statt eines Flexitags pro Woche, wie ursprünglich angedacht, bis zu 50 Prozent der individuellen monatlichen Arbeitszeit möglich.“

Die aktuelle Herausforderung für Führungskräfte sieht Bärtle darin, die Menschen wieder zurück ins Büro zu bringen. „Es ist wichtig dafür zu sorgen, dass die Teams wieder in Präsenz zusammenkommen. Denn Menschen sind soziale Wesen und Arbeitsabläufe funktionieren besser, wenn man sich als Einheit empfindet.“ Führungskräfte müssten daher eine ausgewogene Mischung zwischen „einer guten Präsenz in der Arbeit mit gemeinsamem Austausch und Treffen“ ermöglichen, und dazu den „Freiraum des flexiblen Arbeitens“ einbauen. Für die Mitarbeiter bedeute das, sich tatsächlich im Vorhinein auf den Arbeitsort festzulegen, damit eine gegenseitige Berechenbarkeit da sei.

Hier war die Arbeit im Homeoffice nicht so einfach

Anders sah es im Verantwortungsbereich von Michael Braunreuther aus, wo etwa 50 Prozent der Mitarbeiter nicht flexibel oder im Homeoffice arbeiten konnten, da sie im Fertigungsbereich eingebunden waren. Braunreuther ist Technologiesegmentleiter bei Siemens Healthineers und leitet den Standort Kemnath in der nördlichen Oberpfalz.

Dort werden Mechatronik-Komponenten für Healthineers-Produkte wie Magnetresonanztomographen, Computertomographen oder die Labordiagnostik entwickelt und produziert. Das Spektrum der 1 300 Mitarbeiter ist breit, es reicht vom promovierten Ingenieur bis hin zum Facharbeiter.

Wenn Homeoffice keine Option ist

„Mein Anliegen war, dass ich alle meine Mitarbeiter heil durch die Pandemie bringe“, sagt Braunreuther. Er erläutert zwei besondere Herausforderungen dieser Zeit: zum einen liegt der Standort Kemnath im Landkreis Tirschenreuth, der damals als deutschlandweiter Hotspot die höchsten Inzidenzen in ganz Deutschland aufwies und im Fokus der Öffentlichkeit stand. Zum anderen liefert das Werk wichtige Komponenten in alle Bereiche von Siemens Healthineers, woraus eine hohe Verantwortung für die Führungsebene folgte, den Produktionsbetrieb aufrechtzuerhalten.

„Wir haben hier sehr eng mit den Arbeitnehmer-Vertretern im Betriebsrat zusammengearbeitet. Um schnell auf die Pandemie reagieren zu können, hatten wir statt einem Treffen im Monat wie früher  nun fast tägliche Meetings“, schildert der Standortleiter im Gespräch mit der „Tagespost“. Im produktiven Bereich wurde die Belegschaft durch die flächendeckende Einführung eines Schichtbetrieb mit einer Pausenzeit von einer Stunde geteilt. Die Hygieneregeln liefen über alle Monitore. „Anfangs wurden wir auch mit Masken von unserem chinesischen Standort unterstützt“, sagt Braunreuther.

Corona ist plötzlich mit Namen ansprechbar

Damals sei er oft durchs Werk gegangen, um die Mitarbeiter für den Abstand zu sensibilisieren. „Das war eines der schwierigsten Themen, denn wenn man jahrelang zusammenarbeitet, ist das wie eine Familie – man meint, davon gehe keine Gefahr aus. Wir hatten auch einen Todesfall eines 50-jährigen Mitarbeiters zu beklagen, dessen Infektion mit dem Werk nichts zu tun hatte. Da ist Corona plötzlich mit Namen ansprechbar, und das geht mir als Führungskraft sehr nahe.“ Außerdem bot das Werk eine eigene Covid-19-Teststrecke für die Beschäftigten an, und ließ Besucher von außen nur mit einem negativen Test zu.

Bei der Verpflegung der Mitarbeiter waren bundes- und landesrechtliche Vorschriften zu beachten, die Kantine wurde aber wegen des hohen produktiven Anteils am Werk weiter betrieben. Sie gab „Dinner oder Lunch boxes to go“ aus, die bis heute noch gut etabliert seien. In der Hochzeit der Corona-Pandemie war das Essen für die Mitarbeiter sogar kostenlos. „Das war ein Ausgleich dafür, dass die Präsenz im Werk sein musste“, erklärt der Technologiesegmentleiter.

New Way of Working

Die Umstellung auf Homeoffice für den Verwaltungsbereich stellte eine Herausforderung für Logistik und IT dar. Für die Videokonferenzen wurden Regeln aufgestellt, zum Beispiel das Anschalten der Kamera beim Sprechen. Insgesamt habe es gut funktioniert, weil viele der Teams schon über langen Zeitraum zusammenarbeiten, resümiert Braunreuther, ebenso habe er es bei seinen zahlreichen globalen Kontakten erlebt. Die Integration von neuen Mitarbeitern dagegen, die in der Pandemie angefangen hatten, bleibe eine wichtige Aufgabe, merkt er nachdenklich an.

Auf der Suche nach der Balance zwischen Anwesenheit und konzentriertem Arbeiten im Homeoffice seien zwei bis drei Teamtage in der Woche üblich. „Jungen Kolleginnen und Kollegen ist es wichtig, nicht jeden Tag vor Ort zu sein“, weiß Braunreuther. Der Ansatz des „New Way of Working“ stelle für den „Standort im Niemandsland“ einen Vorteil dar. Dennoch betont er als erfahrene Führungskraft den unschätzbaren Wert von persönlichen Treffen. Nur dort sei es möglich, Stimmungen und mögliche Probleme gut wahrzunehmen.

Die Arbeitswelt steht damit vor der Herausforderung, mit den neuen technischen Möglichkeiten verantwortungsbewusst umzugehen und insbesondere die äußerst vielfältigen sozialen Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen. Elemente wie zu gestalten, Entscheidungenzu  treffen, Visionen zu erarbeiten und die Anvertrauten durch „Stärkung ihrer Stärken“ weiterzuentwickeln aber prägt jede Form der Führungsarbeit unabhängig vom Lauf der Zeit.

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Cornelia Huber

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