Weitermachen als wäre nichts gewesen?

Bisher sind aus der Weltwirtschaftskrise nicht die entscheidenden Konsequenzen gezogen worden

„Es gibt genügend Experten unter Ihnen, die wissen, dass es im Laufe dieser Finanzmarktkrise durchaus Momente gegeben hat, wo einige sagten, man hätte in den Abgrund geguckt.“ Mit diesen Worten erinnerte Finanzminister Steinbrück Anfang Juli 2008 mitten auf dem Börsenparkett die Verantwortlichen in den Banken an das Ausmaß der Finanzkrise. Wahrscheinlich hoffte der Minister, das Schlimmste an der Krise sei vorbei – und die Banker hätten ihre Lektion daraus gelernt. Aber drei Monate später brach die Bank Lehman Brothers zusammen – und die Krise ging erst richtig los. Denn spätestens von da an zeichnete sich ab, dass diese Krise nicht auf den Finanzsektor beschränkt bleiben, sondern auch auf die Realwirtschaft übergreifen werde.

Schon wieder Rekordgewinne

Das schwarze Loch, in das die Banken geschaut hatten, hielt sie von nun an davon ab, anderen Banken und auch großen Kunden Kredit zu geben. Auf der anderen Seite scheuten sie sich aber nicht, Gelder billig von der Europäischen Zentralbank aufzunehmen und sie renditeträchtig zum Teil in zinstragenden Papieren anzulegen. Fast eine halbe Billion Euro hatte die Europäische Zentralbank auf diese Weise den Banken zugeteilt, auch in der Hoffnung, dass dieses Geld der Realwirtschaft zugute käme. Aber die Banken nutzten das Geld lieber für ihren eigenen Vorteil. Und der Chef des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, Hans-Peter Keitel, argwöhnte in einem Interview mit dem Düsseldorfer „Handelsblatt“: „Ich fürchte, dass auf den globalen Finanzmärkten schon wieder eröffnet ist, dass kurzfristiges Denken und die Risikobereitschaft wieder zunehmen!“

Er sollte Recht behalten. Wie Recht, zeigt das Beispiel der amerikanischen Großbank Goldman Sachs: Vor einem Jahr hatte die Aktie des Instituts noch achtzig Prozent ihres Wertes eingebüßt: Goldman Sachs musste sich von einer Investmentbank in eine reine Geschäftsbank umwandeln, bei der jedermann ein Sparkonto eröffnen konnte. Nun glänzt das Institut mit einem Rekordergebnis und meldet im zweiten Quartal 2009 einen Nettogewinn von 3,44 Milliarden Dollar, also 2,5 Milliarden Euro, nachdem es schon im ersten Quartal kräftig bergauf ging. Die Einnahmen entstammen zur Hälfte aus dem Handel mit Anleihen, Währungen und Rohstoffen. Da Goldman Sachs schon lange als großer Hedge-Fonds verschrien ist, dürfte es sich um die Ergebnisse aus hochspekulativen Geschäften handeln. Das Rekordergebnis mitten in der Krise ist also mit einer Geschäftspraxis erzielt worden, die diese Krise ausgelöst hat: dem Geschäft mit hochspekulativen Finanzprodukten. Und damit es dabei auch in Zukunft bleibt, setzt Goldman Sachs entsprechende Anreize: Für die Bezahlung der Mitarbeiter samt der Boni werden 6,4 Milliarden Dollar zurückgelegt. Pro Kopf der knapp dreißigtausend Goldman-Beschäftigten sind das allein für drei Monate etwa 220 000 Dollar.

Aber darf man den Bankern von Goldman Sachs vorwerfen, sie setzten das alte Spiel fort und nutzten die Chance, um möglichst rasch und möglichst viel Geld zu machen? Noch vor kurzem, vor der Krise, hätte niemand solch eine Geschäftspolitik kritisiert – im Gegenteil: Die Orientierung am Shareholder Value-Prinzip bestimmte das Denken in den Chefetagen der Unternehmen und Banken: Wenn das Einkommen und das Ansehen eines Managers von möglichst guten Quartalszahlen und möglichst hohen Börsenkursen abhing, wie sollten dann die Entscheidungen für das Unternehmen anders getroffen werden als unter dem Aspekt schneller Gewinne und hoher Börsenkurse? Wer sich im Management anders verhalten hätte, der wäre durch das Shareholder Value-Denken doch nur abgestraft worden. Wenn etwa Josef Ackermann, der Chef der Deutschen Bank, eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent ausgab, lief das für das Management auf eine kurzfristige Unternehmenspolitik und auf schnelle Gewinne hinaus. Schnelle Gewinne lassen sich aber nur erzielen, wenn man nicht auf die Zukunft achtet: Man führt Ausgaben für Innovationen, Marketing und Ausbildung zurück. Man entlässt Mitarbeiter und steigert die Anforderungen. Man investiert in Anlagen, die kurzfristig ertragreich, längerfristig aber riskant sind. Die Folge: Kurzfristig fallen die Quartalsergebnisse so günstig aus wie nie zuvor, und die Börse belohnt dies mit steigenden Kursen. Aber mit Finanzkennziffern allein lässt sich nicht die Leistung eines Unternehmens messen – und auch nicht sein Bestand sichern.

Der Wirtschaftswissenschaftler Joachim Starbatty vergleicht mit Hinweis auf den Ökonomen Léon Walras diese Unternehmenspolitik mit einem Bild aus dem Garten: Wer den Nachbarn imponieren wolle, müsse in seinem Garten Möhren anpflanzen; die könne er nach kurzer Reifezeit stolz herumzeigen; wer dagegen seinen Enkeln etwas hinterlassen wolle, müsse Walnussbäume pflanzen. „Auf den führenden Etagen haben die Möhrenpflanzer die Nussbaumpflanzer verdrängt!“, folgert Starbatty in einem Aufsatz in der Zeitschrift „Die politische Meinung“.

Aber es gab noch einen zweiten Anreiz, kurzfristig zu handeln und Risiken einzugehen, ohne ihre Folgen einzuschätzen. Das war die mangelnde Haftung des Managements. Wer, wie der zum kommenden Monat aus dem Amt scheidende General-Motors-Vorstand Rick Wagoner mit Millionen-Renten-Zahlungen von seinem Unternehmen rechnen darf, obwohl er den weltweit größten Autobauer in den Ruin geführt hat, hat allen Grund, sich leichtfertig verhalten. Denn für die Folgen seines Tuns muss er ja nicht einstehen. Mit dem Geld anderer Leute geht man bekanntlich weniger sorgfältig um als mit dem eigenen – und wie warnend klingt da der Satz von Walter Eucken, einem der Väter der Sozialen Marktwirtschaft, dass „Haftung nicht nur eine Voraussetzung für die Wirtschaftsordnung des Wettbewerbs“ (ist), „sondern überhaupt für eine Gesellschaftsordnung, in der Freiheit und Selbstverantwortung herrschen“.

Die wesentliche Reaktion der Politik auf die Weltwirtschaftskrise bestand bisher in gigantischen Rettungspaketen. Es ist fraglich, ob dieses Geld in der realen Wirtschaft ankommt oder von den Banken nicht eher dazu genutzt wird, um eigene Risiken abzusichern und weiter riskante, spekulative Geschäfte einzugehen. „Höchstens fünf Prozent der beinahe tausend Milliarden Dollar, die die Amerikaner in Konjunkturpakete investieren, kommen in der Wirtschaft an; in Deutschland ist es weniger als ein Prozent“, befürchtete der Schweizer Ökonom Fredmund Malik in einem Gespräch mit der Wochenzeitung „Die Zeit“.

Zockern das Handwerk legen

„Je größer das Rad, desto umfassender die Hilfen; errichte Bankimperien, die zu groß für einen Zusammenbruch sind; sollte es zu Krisen kommen, dann erhöhe die Dramatik und steigere das Tempo, damit die Hilfen ohne die sonst übliche Prüfung und Sorgfalt gewährt werden.“ – Ist dieses von Joachim Starbatty beschriebene Schock-Szenario die Lektion, die Banken und Unternehmen aus der Weltwirtschaftskrise ziehen können? Wenn die Privatwirtschaft auch künftig damit rechnen darf, dass ihre Verluste und Fehler sozialisiert werden, koste was es wolle, lässt die nächste Krise nicht mehr lange auf sich warten.

Zwar droht nach den neuesten Beschlüssen der Bundesregierung Managern bei möglichen Fehlentscheidungen der Verlust eines Jahresgehalts. Zwar dürfen Bonuszahlungen, die an Erfolge geknüpft sind, künftig erst nach Ende der Vertragszeit überwiesen werden. Ob dies allerdings schon die Wende zu einer Unternehmenspolitik einleitet, die von Verantwortung und Vorsicht bestimmt ist, wird erst die Zukunft zeigen. Eines ist klar: Der Abschied vom Shareholder-Value-Denken ist dringend geboten. Weil das Shareholder-Value-Denken nur Raum für kurzfristigen Erfolg lässt, zerstört es auf die Dauer die Unternehmen. Und dem Verursacherprinzip muss im Wirtschaftsleben stärkeres Gewicht gegeben werden. Nur so gibt es Hoffnung, dass Zockern und Finanzjongleuren das Handwerk gelegt wird.