New Work

„New Work Experience“: Führung im digitalen Zeitalter

Auf der „New Work Experience“ in Hamburg wurde über die Zukunft der Arbeit diskutiert.
Homeoffice
Foto: dpa | Das Homeoffice wird auch in den kommenden Jahren bleiben – wird sich aber weiterentwickeln müssen, waren sich Experten auf der „NWX“ sicher.

Mittendrin im Jahrzehnt des Turbowandels“ – so beschreibt Dr. Jens-Uwe Meyer die aktuelle Situation der Wirtschaft in seinem neuen Buch mit dem Titel „Reset– Wie sich Unternehmen und Organisationen neu erfinden“. Der Autor und Keynote Speaker zu den Themen Innovation und Zukunftsstrategien für Unternehmen nennt Digitalisierung und Automatisierung einerseits, Klimawandel und Nachhaltigkeit andererseits sowie Demografie und Fachkräftemangel als drei große Trends, die sich in den kommenden Jahren gegenseitig verstärken.

Corona hat viele Veränderungen beschleunigt

„Der Wandel wird noch schneller als im Jahrzehnt vor der Coronakrise geschehen. Und er wird noch tiefgreifender werden“, ist sich Meyer sicher. Und: Vieles wird neu gedacht werden müssen, bewährte Handlungsstrategien und Konzepte sind zu überprüfen und anzupassen. Zusätzlich hat die Corona-Pandemie die Arbeitswelt radikal verändert: durch Homeoffice und Online-Konferenzen sehen sich Teams öfter am Bildschirm als in der Realität, der Small Talk am Kaffeeautomaten gehört für viele Beschäftigte der Vergangenheit an und bei der Rückkehr ins Büro treten Work Spaces für kollaborative Arbeit so manches Mal an die Stelle des gewohnten persönlichen Schreibtischs.

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Auch Führungskräfte stehen vor neuen Herausforderungen: Führung im digitalen Zeitalter bedarf anderer Ansätze. Anregungen zum Umgang mit den Veränderungen der Arbeitswelt gab die diesjährige New Work Experience (NWX) in Hamburg mit 2 000 Teilnehmern, die sich unter dem Motto „Celebrating work / Pioneering culture“ aktuellen Fragen aus den Bereichen Innovation, unternehmerischer Erfolg, Remote Work, Führung und Recruiting widmete.

Viele sind durch ein Tal der Tränen gegangen

Warum Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft neue Führung brauchen, war beispielsweise Thema eines Talks mit dem Neurobiologen Dr. Bernd Hufnagl, der Managerin Shirley Scheffer und Anja Würzberg, Kulturchefin des Norddeutschen Rundfunks. Shirley Scheffer leitet bei der Unternehmensberatung Accenture den Bereich Talent und Organisation in Österreich, der Schweiz und Deutschland. Sie sagte, viele Teams seien in der Pandemie „durch ein Tal der Tränen gegangen“ und hätten sich erst einmal neu finden müssen. Die Architektur der Arbeit aus der physischen in die digitale Welt zu übertragen, funktioniere nicht. Führungskräfte sieht Scheffer in dem Dilemma, den Mitarbeitern mehr Individualität zu ermöglichen, ihre Gesundheit im Blick zu haben und für sich selbst eine neue Zeiteinteilung zu finden. Die „etwas hybride und etwas chaotische Welt“ habe dafür gesorgt, dass die Verbindlichkeit insgesamt abgenommen habe.

Bernd Hufnagl konstatierte eine Beschleunigung und Verdichtung, die viele Menschen überfordere. Er sagte: „Man wird doch nie fertig. Das Leben ist ein Prozess, kein Projekt.“ Weil immer neue E-Mails oder Projekte kämen, müsse man sich fragen: „Kann ich damit leben, dass ich mich bemühe?“ Des Weiteren kritisierte der Wissenschaftler „neue Unarten“ bei digitalen Meetings wie das parallele Lesen von Emails oder das klammheimliche Verlassen und plädierte für vernünftige Regeln im Umgang miteinander. Er stellt eine wachsende Ungeduld sowie zunehmende Aufmerksamkeitsstörungen fest, die durch häufiges Unterbrechen verursacht werden. Die Folge: „Wir können nicht mehr zuhören, wir hören uns Dinge nurmehr an.“

Fürhungskräfte brauchen Vertrauen und Raum für Transformation

Eine große Hilfe in der Pandemie waren für Anja Würzberg die Open-Air-Treffen ihres siebenköpfigen Führungsteams „unter der Eiche“ in Würzbergs Garten. Hier konnte Vertrauen wachsen, denn „das geht nicht in Video-Calls“, so die NDR-Journalistin. Sie sieht Führungskräfte in einer doppelten Pflicht: „Führung ohne Vertrauen funktioniert nicht, aber Vertrauen ohne Ziele führt ins Chaos!“ Es gehe darum, Ziele zu setzen und im Gespräch zu bleiben. Wenn Vertrauen und Raum für Transformation nicht nur ein weiteres to-do auf der Liste seien, sondern „wenn es sich zum innersten Kern meiner Haltung als Führungskraft entwickelt“, dann kehre Gelassenheit ein. Die Verantwortliche für den crossmedialen Programmbereich Kultur lud dazu ein, einer Person am Tag tatsächlich explizit zu sagen: „Ich vertraue dir.

Mit Blick auf die hierarchischen Entwicklungsstufen in der Beratung nannte Shirley Scheffer ein konkretes Beispiel, Vertrauen zu schenken, nämlich „die Aufgabe, von der ich meine, ich müsste sie selbst unbedingt tun, nicht zu tun“. So könnte eine jüngere Mitarbeiterin einmal das komplette Führungsmeeting vorbereiten und moderieren. „Habe ich Potenziale in den Mitarbeitern, die ich gar nicht mehr sehe? Oder übersehe ich jemanden?“ Ein solches Vorgehen sei „hart, schwer und interessant“. Zudem nehme sich Scheffer inzwischen bewusst freie Zeiten und sieht beispielsweise auf Zugfahrten absichtlich aus dem Fenster, statt den Laptop aufzuklappen. Auch Würzberg rät Führungskräften zu Zeiten der Reflexion, um Prozesse durchzudenken und sich vor allem die einzelnen Menschen vor Augen zu führen. Seit der Aufhebung der Homeoffice-Pflicht gehe sie oft in die Teeküche, um den Mitarbeitern persönlich zu begegnen.

Vertrauen zeigen anstatt im Kontrollwahn zu verharren

„Wir brauchen die ,Eiche‘ als Vertrauensraum, der über menschliche Beziehungen Oxytoxin herstellt“, erklärte Hufnagl den neurobiologischen Hintergrund. Das bekannte Bindungshormon Oxytoxin, das auch Ängste vor dem Scheitern oder der Zukunft oder dem Abstieg dämpfe, werde nur so gebildet. Für den Menschen als soziales Säugetier seien Vertrauen und Sinnsuche sowie die Erfahrung, zu einer Gemeinschaft zu gehören, unabdingbar. Dr. Alexandra Hauser, Diplom-Psychologin, Systemischer Business Coach und Professorin für Responsible Leadership an der Munich Business School, beschäftigt sich ebenfalls damit, wie Führung im digitalen Zeitalter gelingt.

In einem Interview im Anschluss an die Tagung „The new normal: Die Arbeit der Zukunft ist jetzt!“, die von Akademie für Politische Bildung in Tutzing mit dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit durchgeführt wurde, rät sie angesichts des Bedürfnisses mancher Führungskräfte nach mehr Kontrolle, Vertrauen zu schenken. „Wenn ich davon ausgehe, dass Menschen grundsätzlich faul sind, muss ich sie kontrollieren. Sie werden sich dann aber auch verhalten wie jemand, der kontrolliert wird. Oder ich glaube, die Menschen sind intrinsisch motiviert und wollen etwas leisten. Dann behandle ich sie auch so und sie werden ihre Rolle ausfüllen.“

"Man muss sich gegenseitig ab und zu etwas verzeihen"

Um hybride Teams zu integrieren, sollte das Team zunächst die Grundlagen der Zusammenarbeit festlegen, etwa einen gemeinsamen Bürotag als „Ankerpunkt“. Erst danach gehe es um die konkrete Organisation. Hauser empfiehlt, digitale Werkzeuge passgenau einzusetzen: für kurze Informationen Emails zu nutzen, für kritischere oder komplexere Themen dagegen ein Telefonat oder gleich eine Videokonferenz zu führen, um Missverständnisse zu vermeiden. „Und man muss sich gegenseitig ab und zu etwas verzeihen. Was bringt es denn, wenn ich mich als Führungskraft aufrege, weil bei anderen das Internet nicht funktioniert?“ Teammitglieder sollten akzeptieren, dass sich Vorgesetzte als „imperfect leader“ an die neue Situation anpassen müssten.

Des Weiteren betont Hauser, auch bei überwiegend digitaler Arbeit sei „die emotionale Ebene entscheidend, das Gefühl der Teamzugehörigkeit, die Identifikation mit dem Unternehmen“. Teams und Führungskräfte müssten jetzt einfach ausprobieren, „welche Mischung aus virtueller und analoger Zusammenarbeit dieses positive Gefühl der Zugehörigkeit hervorruft, zusätzlich zur fachlichen Effizienz der Zusammenarbeit“.

Katalysatoren für frisches Denken

Führungskräfte der Zukunft, zeigt sich Jens-Uwe Meyer überzeugt, sind in erster Linie „Katalysator für frisches Denken, neue Ideen und Veränderung“. Die Förderung von Kreativität und Innovation als zentrale Aufgabe von Führungskräften werde in der Post-COVID-19-Ära „zu einer neuen Normalität.“ Unter Bezugnahme auf den bekannten Ausspruch des Erfinders Thomas A. Edison „Ich habe nicht eine Sekunde meines Lebens gearbeitet, es war alles Spaß“, schlägt Meyer zur Förderung der intrinsischen Motivation unter anderem vor, wie beim Eislaufen zwischen Pflicht und Kür zu unterscheiden.

So könnten die Mitarbeiter einen zeitlichen Freiraum von etwa einem halben Tag pro Woche für eigene „Herzensprojekte“ erhalten. Für den Neurobiologen Bernd Hufnagl wäre dieser auf den ersten Blick fast revolutionäre Vorschlag eine stringente Anwendung seiner Ausführungen auf der NWX: Dort sagte er nämlich, dass aus evolutionsbiologischer Sicht Führung eh immer dynamisch sei – und das Anpassen an veränderte Rahmenbedingungen letztendlich ein ganz normaler Vorgang.

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Cornelia Huber

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