Das Middelhoff-Syndrom

Wer an der Spitze eines großen Konzerns steht, muss geradezu übermenschliche Arbeitsleistungen erbringen und viele verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. Nicht wenige Chefs reagieren auf diesen enormen Druck mit Selbsttäuschung und krimineller Energie. Steckt der Fehler also im System? Von Reinhard Nixdorf
Foto: dpa | Vom Chefsessel ins Gefängnis: Die Zeiten, in denen Thomas Middelhoff (61) als unfehlbar galt, sind vorbei.
Foto: dpa | Vom Chefsessel ins Gefängnis: Die Zeiten, in denen Thomas Middelhoff (61) als unfehlbar galt, sind vorbei.

Big T ließ er sich nennen – wobei das große „T“ für Thomas stand. Thomas Middelhoff (61), der Mann, der den Dax-Konzern Arcandor (zusammen mit Karstadt und Quelle) in den Sand setzte, daran Millionen verdiente und diese Firmen dann verschleuderte. Er soll sich für unfehlbar gehalten haben, keiner Kritik zugänglich, beratungsresistent.

Kein Wunder: Schließlich gehörte der frühere Bertelsmann-Chef jahrelang zu den Managern, die glauben, für sie gälten andere Gesetze als für Otto Normalverbraucher, die den Anschein erwecken, selbst vor Gericht über den Dingen zu schweben als wären sie imprägniert gegen soziale, politische und juristische Vorwürfe: als bliebe einfach nichts an ihnen haften.

Damit ist nun, jedenfalls bei „Big T“, Schluss: Vor einigen Tagen wurde Middelhoff mit der Realität konfrontiert und zurechtgestutzt: Aschfahl im Gesicht, mit versteinerter Miene, musste der sonst so coole Middelhoff anhören, wie ihn die große Wirtschaftsstrafkammer des Landgerichts Essen wegen Untreue in 27 Fällen und einem Schaden von einer halben Million Euro zu drei Jahren Gefängnis verurteilte – ohne Bewährung. Die Richter blieben damit nur knapp unter der Forderung der Staatsanwaltschaft und beurteilten Middelhoffs Reisen und Ausgaben auf Firmenkosten ganz ähnlich.

Middelhoff sei in weiten Teilen des Prozesses nicht ehrlich gewesen, sagte der Richter, vielleicht auch nicht mit sich selbst, und sprach weiter von Schutzbehauptungen und teilweise hilflosen und abenteuerlichen Erklärungsversuchen, von Täuschung und Verschleierung. Die Kammer, so der Richter weiter, habe keinen Zweifel, dass Middelhoff hart gearbeitet habe, doch seine „Zeitnot“, mit der er sich verteidige, sei vor allem durch seine sieben Aufsichtsratsmandate bei anderen Firmen entstanden. Die bis zu 90 000 Euro teuren Flüge im Privatjet von seinem Hauptarbeitgeber bezahlen zu lassen, sei nicht nachvollziehbar. Und zu den Helikopterflügen ins Büro wegen einer Dauerbaustelle auf der Autobahn sagte der Richter: „Entweder Sie tragen die Kosten selbst oder Sie müssen eher aufstehen!“ Auch eine 180 000 teure Festschrift für einen Freund sei von vornherein eine Privatsache gewesen.

Ob diese Worte bei Middelhoff („Ich kann mir kein Fehlverhalten vorwerfen“) zu Reue und Einsicht führen? Eher unwahrscheinlich. Wer sich einmal als Teil einer großen Weltliga von Managern definiert hat, in der solche Praktiken üblich sind, wird die Worte des Richters wohl für deutsche Kleinkariertheit halten. Ohne Respekt für die staatlichen Systeme des Rechts und der Kontrolle.

Dieser Mangel an Unrechtsbewusstsein fiel schon im ersten wirklich aufsehenerregenden Wirtschaftsprozess auf, bei dem sich Manager wegen Untreue gegenüber ihrem Arbeitgeber verantworten mussten, dem Mannesmann-Prozess im Jahr 2004: Es ging damals um rund sechzig Millionen Euro Prämienzahlungen für Mannesmann-Topmanager, die nach der Übernahme von Mannesmann durch das britische Mobilfunkunternehmen Vodafone geflossen waren. Unter den Angeklagten waren der frühere Mannesmann-Chef Klaus Esser und Josef Ackermann, der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank. Was von diesem Verfahren in Erinnerung geblieben ist, sind Ackermanns Victory-Zeichen, sein Satz „Dies ist das einzige Land, in dem diejenigen, die Erfolg haben und Werte schaffen, deswegen vor Gericht gestellt werden“ und die Tatsache, dass das Verfahren gegen eine Geldzahlung eingestellt wurde. Denn die Richter zogen sich damit den Vorwurf der Klassenjustiz zu, zumal die Rechtsprechung im unteren Lohnbereich vergleichsweise rigide ist: Bekannt sind die Kündigungen aufgrund von Bagatelldelikten, etwa die außerordentliche Kündigung gegen eine Kassiererin aufgrund des Verdachts, sie habe Pfandbons im Wert von 1, 30 Euro für sich eingelöst und somit eine Unterschlagung begangen. Die Öffentlichkeit reagierte mit Unverständnis, das Bundesarbeitsgericht dagegen erklärte die Entscheidung 2009 für rechtens.

Aber solche Unterschiede in der Behandlung, solche „Gerechtigkeitslücken“, bestärken Topmanager in ihrem Glauben an ihre Einzigartigkeit und Auserwähltheit wohl nur. Der Begriff „Middelhoff-Syndrom“ hat gute Chancen, in die Fachliteratur einzugehen, mit Thomas Middelhoff als dem Extrembeispiel eines Managers, der, geblendet vom Glauben an seine vermeintliche Genialität, in seiner eigenen Realität gefangen blieb und stur seine Sicht der Dinge vertrat: Vorstandswochenenden in Saint-Tropez? Warum nicht. Hubschrauberflüge zur Konzernzentrale? Notwendig, wenn es am Kamener Kreuz nicht weiterging. Dabei stand Middelhoff eine Dienstwohnung in Düsseldorf zur Verfügung, wo er hätte übernachten können. Flüge nach New York? Notwendig, um das Aufsichtsratsmandat bei der „New York Times Company“ wahrzunehmen – abgerechnet wurden die Flüge wie gesagt bei Arcandor. Um den notleidenden Konzern vor der Insolvenz zu retten, mussten zur gleichen Zeit Karstadt-Verkäuferinnen auf 15 Prozent ihres Gehalts verzichten. Mit den Kosten eines einzigen New-York-Flugs habe Middelhoff rechnerisch einen Betrag verpulvert, mit dem man 25 Verkäuferinnen den Job hätte retten können, berichtete die Staatsanwältin.

Ausgerechnet „Jesus-Syndrom“ nennt der Headhunter Dieter Rickert dieses Phänomen, „eine bei Managern häufig anzutreffende Unterform des Größenwahns“, die vermutlich daher rührt, dass sich die daran leidende Person mit dem Messias verwechselt, sich selbst für den Erlöser hält. „Sind Leute eine Weile sehr erfolgreich, kommt irgendwann der Punkt, da hören sie nicht mehr zu“, sagte Rickert vor einiger Zeit gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. „Irgendwann widerspricht dann auch keiner mehr. Und wenn niemand mehr widerspricht, verstärkt das ihr Gefühl: Sie haben immer recht.“

In jüngster Zeit zeigte sich dieses Phänomen besonders eindrücklich bei Uli Hoeness, der sich gern „Vater Theresa vom Tegernsee“ nennen ließ und wohl noch vor Gericht geglaubt haben muss, seine guten Taten und seine späte Ehrlichkeit könnten seine dreiste Steuerhinterziehung aufwiegen. Oder beim Ex-Post-Chef Klaus Zumwinkel, der zu Hochform auflief, als er sich wegen demselben Delikt verantworten musste: Als habe er nicht die Staatsgewalt vor sich, sondern ein paar Lehrlinge von der Post, beschrieb der gestürzte Konzernherr dem Richter, welche eindrucksvolle Karriere er absolviert habe, wie kühn sein Aufbauwerk bei der Post gewesen sei und wie viele Milliarden seine Taten den Bürgern gespart hätten. Subtext: Wer den Göttern so nahe steht, dem muss man solch einen Kleinkram wie Steuersünden doch wohl nachsehen.

Natürlich muss man keinen Großkonzern lenken, um die Wirklichkeit zu manipulieren: Blender gibt es auch jenseits der Chefetagen. Besonders gern gibt kein Mensch eigene Unzulänglichkeiten zu, am wenigsten, wenn er irgendwo an der Spitze steht oder gestanden hat. Ex-Bundespräsident Christian Wulff etwa behauptet stoisch bis heute, er sei der richtige Mann für dieses Amt. Aber verschiedene Faktoren haben dem Größenwahn in den Chefetagen eingeheizt. Da ist zum einen der Aufstieg der Topmanager als neue Kaste in den Unternehmen: Nachdem die Generation der Gründer abgetreten war, übernahmen in den Chefetagen großer wie mittelständischer Firmen immer häufiger angestellte Chefs die Führung. Der Erfolgsdruck stieg, aber auch die Gehälter. Von den 1960er bis zu den 1990er Jahren, so belegt Hans-Hagen Härtel am Beispiel der Deutschen Bank im „Wirtschaftsdienst“ des Hamburgischen Weltwirtschafts-Instituts (HWWI), fiel die Relation zwischen einem durchschnittlichen Vorstandsgehalt und dem des durchschnittlichen Angestellten von 42 im Jahr 1967 auf 31 Anfang der 1990er Jahre. Dann aber stiegen die Gehälter der Bosse rasant: 2003 verdiente der Deutsche-Bank-Vorstand das 240-fache des durchschnittlichen deutschen Arbeitnehmers. Man muss kein Psychologe sein, um sich vorzustellen, was eine derart maßlose Gehaltserhöhung aus einem Angestellten macht und sei er noch so begabt. Ein Lebensgefühl macht sich breit, das Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG, in einem Interview als „sehr gefährlich“ beschrieb: „Manager sind eben nicht Gutsherren, sondern Gutsverwalter.“ Und: Wen wundert es, dass sich Topmanager für einzigartig halten, wenn sie Milliarden bewegen und ihrem Willen Tausende von Mitarbeitern folgen? Zumal ihre Top-Position besondere Anziehungskraft auf Schmeichler ausübt, die auf diesem Wege ihre eigene Karriere befördern wollen.

Ehrliches Feedback ist selten, Mitarbeiter oft danach ausgesucht, dass sie nicht besser sind als man selbst und nicht gefährlich werden können. Auch die Türen zur Macht stehen offen: Oft wurde Heinrich von Pierer, der frühere Vorstandsvorsitzende von Siemens, wie ein Staatsgast behandelt, wenn er irgendwo auf der Welt aus dem Flugzeug stieg. Und so schlimme Folgen die Finanzkrise auch hatte: Ex-Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann bezeichnet es heute als schönste Zeit seines Lebens, als Hinz und Kunz seine Sicht der Dinge wissen wollte – überall in den Medien, Tag für Tag, rund um die Uhr. Überall Applaus und Ergebenheit. Victory! Wer da nicht zwischen Person und Amt unterscheiden kann, überschätzt sich rasch selbst. Und wenn die Angst vor dem Verlust der eigenen, angenehm gewordenen Funktion größer wird als die Sorge um das Unternehmen, hat das üble Folgen. Aber für Selbstzweifel bleibt wenig Zeit. Wer Tag für Tag im Akkord weitreichende Entscheidungen trifft, verschwendet keine Energie darauf, das eigene Tun zu hinterfragen.

Natürlich, das kommt auch in anderen Branchen vor. Spitzenpolitiker etwa lernen schnell, sich gegen Kritik zu immunisieren. Aber sie haben dennoch immer eine Opposition gegen sich. Anders ist es im Unternehmen, wo nur der Chef regiert. Wenn der davon redet, dass ihm am allerwichtigsten der Widerspruch seines Teams sei, überzeugt das etwa so wie der Satz, dass er sich nie in sein Amt gedrängt habe. Selbstverständlich nicht.

Sind also per se Tür und Tor für Machtmissbrauch und Selbstbedienung in den Chefetagen geöffnet? Geht es aus psychologischen Gründen gar nicht anders? Oder ließen sich viele Probleme lösen, wenn Aufsichtsräte tatsächlich, wie es eigentlich im Namen steckt, ein Unternehmensorgan wären, das den Vorstand wirkungsvoll und entschieden kontrolliert? Leicht und allgemein zu beantworten sind diese Fragen alle nicht. Fest steht nur: Zu oft verhindert bereits die Interessenverflechtung von Vorstand und Aufsichtsrat eine effiziente Kontrolle. Der deutsche Brauch, den Vorstandsvorsitzenden auf den Chefsessel im Aufsichtsrat wechseln zu lassen, ist deshalb zu Recht heftig umstritten. Wenn in der Vergangenheit Prozesse gegen Manager mit der Einstellung des Verfahrens oder Geldbußen endeten, konnte man deshalb leicht den Eindruck haben, die Richter hätten sich vom vermeintlichen Glanz der Manager blenden lassen, zumal sich diese Star-Anwälte leisten konnten, die juristisch herausholten, was sich herausholen ließ. Es könnte aber sein, dass die Justiz es allmählich leid ist, sich von Personen an der Nase herumführen zu lassen, die sich schamlos an ihrem Unternehmen und der Allgemeinheit bedienen.

Eines aber darf man nicht vergessen: Es ist billig, sich über Middelhoffs Maßlosigkeit zu erheben und schadenfroh zu sein. Steckt nicht in vielen Menschen zumindest ein kleiner „Big T“? Niemand kann wissen, wie er reagieren würde, wenn ihm plötzlich Macht und Geld in dem Maß in die Hände fielen, wie es für Middelhoff offensichtlich ganz selbstverständlich war. Wenigstens ein kleiner „Big T“ steckt wohl in uns allen. Seien wir also vorsichtig. Gerade auch, was die Verwechslung mit Jesus betrifft.

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